כניסה

מנכ"ל האקדמית, בני אלון, על האתגרים הניהוליים של משבר הקורונה: כיצד פעלנו? מה למדנו?

|

מנכ"ל האקדמית תל-אביב-יפו, בני אלון, מדבר על ניהול ארגון אקדמי ציבורי בתקופה של מציאות משתנה, תמורות דיגיטליות יומיומיות, משבר קורונה ותנאים של אי-ודאות

 

כשפרץ משבר הקורונה, אי שם ברבעון הראשון של 2020, באקדמית תל-אביב-יפו כבר היינו ערוכים למצב של סגירה של המוסדות להשכלה גבוהה ומעבר לעבודה ולימודים מרחוק. ההצלחה איננה מקרית והיא נגזרת של שלושה משתנים עיקריים:

 

ראשית, הנהלה – מוכשרת ככל שתהיה, אינה יכולה לפעול באפקטיביות כפי שאנו פעלנו, ללא המחויבות העמוקה של חברות וחברי הסגל האקדמי והמנהלי, להתמודד עם המשבר יחד.

שנית, האקדמית החלה להיערך לתכנית המשכיות עסקית ורצף תפקודי במצבי משבר [BCP] לפני כשנה וחצי, מה שאפשר לנו לזהות את התהליך שעומד להגיע לישראל ולהתכונן אליו בצורה מהירה ואפקטיבית.

שלישית, בניית יכולות ותשתיות לניהול קמפוס וירטואלי לצד קידום תהליך של טרנספורמציה הדיגיטלית היוותה עקרון מרכזי בהתנהלות שלנו. כך שהצורך לעבור ללימודים מרחוק כבר היה חלק בלתי נפרד מתוכנית העבודה והלימודים של האקדמית. התוצאה: ביום השני לסגר כבר היינו באוויר ברמה של 98%. ביום השלישי כבר 100%. ניהול מוסד אקדמי במצב חדש זה מצריך עבודה מרחוק, גישה למערכות ה – ERP וה- CRM ולמעשה מאפשר לכל אחת ואחד מאתנו לעבוד מהבית בתפקוד כמעט מלא. מבחינה זו, הצלחנו לייצר המשכיות ורצף תפקודי במהירות וביעילות בזכות החדשנות הדיגיטלית שכבר הייתה נדבך מרכזי במוסד.

 

החדשנות במובן רב הייתה כפי שמכנים אותה בתחום "חדשנות משבשת" [Disruptive Innovation] והקורונה האיצה תהליך זה. הקורונה למעשה כפתה על כולנו סדר חדש מידי וחייבה ארגונים ציבוריים ועסקיים לחשב מסלול מחדש. הטרנספורמציה הזו מחייבת מעבר לאסטרטגיה דיגיטלית ולמתן שירותים וירטואליים ודיגיטליים באופן יעיל ואפקטיבי – לא רק בניהול המוסד וההון האנושי שבו, אלא גם באיתור אותן נקודות במסע הלקוח של סטודנט במכללה ולתת להן מענה באמצעים מקוונים.

 


בני אלון.JPG

בני אלון



כפי שכבר נרמז, מעבר מהיר ואפקטיבי לעבודה מהבית איננו עניין של מה בכך והוא מחייב היערכות ארגונית, ניהולית ולוגיסטית מורכבת: עבודה מהבית משנה אלמנטים ניהוליים, מגדירה מחדש יחסי אמון בין ההנהלה לכל עובדת ועובד, מחייבת ניהול נכון של זמן, משימות ותפוקות מבלי לראות ולהיות במגע ישיר, רציף ופרונטלי עם העובדים – וכל זאת תוך שמירה על המשכיות תפקודית. התהליך הזה מציב למנהלים דילמות מורכבות מאין כמותן.

 

משברים, לא כל שכן כאלו שאין להם קשר – ישיר או עקיף – לארגון שאותו אני מנהל, מחייבים עבודה פנים ארגונית אינטנסיבית והבנת הצרכים והאתגרים של כל בעלי העניין: החל מחברות וחברי הסגל, דרך הסטודנטים, הספקים ועד לכל מנהלת ומנהל באקדמית. משבר הקורונה על שלל היבטיו הוא כולו רצף מצבים של אי ודאות במציאות משתנה, הכופה על כולנו לוחות זמנים קשוחים מאוד ומצריכה תכנון מוקפד לצד יצירתיות וגמישות ניהולית ותפעולית.

ואכן, נקבעו הערכות מצב יומיות, לעתים פעמיים ביום – עם מטרה מאוד ברורה: לייצר ודאות ורמת אמון במכללה, עבור הסטודנטים, חברי וחברות הסגל בראש ובראשונה.

 

החודשים הראשונים של הקורונה, ובמידה רבה עד היום – מציפים ביתר שאת את הצורך לתקשר לכולם את עוצמת המשבר ועם זאת לאתר ולנהל את אי-הוודאות תוך הצבת עוגנים של ודאות, שישיגו לארגון על כל אנשיו שקט – גם אם העוגנים זמניים.

 


ולסיום, סגל האקדמית תל-אביב-יפו גילה מחויבות מעוררת הערכה לארגון ולכל חבר בו. שותפות הגורל שחשנו כולנו – מתגלה רק בעתות משברים ולא תמיד ניתן לצפות את עוצמתה בימי שגרה.


על כך, אני מודה לכל אחת ואחד מכם. לא יכולנו לפעול נכון כל כך במשבר המתמשך ללא הערבות הדדית והחיבור העמוק שגיליתם זה לזו ולאקדמית תל-אביב-יפו, המחויבות, המסירות המקצועית וההשקעה המתמשכת – על כך הערכתנו וגאוותנו!